Wie Sie das Kundenerlebnis mit Wells Fargo verbessern können: Q&A

Benutzererfahrung, Kundenwissen und Design Thinking machen Wells Fargo zu einer der größten Banken der Welt

Unsere digitalen Benutzererfahrungen werden immer reizvoller. Die Einfachheit, ein kreatives Snapchat zu versenden. Ein Amazon-Kauf mit einem Klick. Sofortiger Online-Zugriff auf die neuesten Filme und Serien. Und die Nutzer erwarten nicht nur in ihrer Freizeit eine ansprechende UX. Banken und Finanzinstitute investieren zunehmend in das Verständnis der Kundenbedürfnisse und schaffen digitale Erlebnisse, die diese Bedürfnisse auf elegante Weise erfüllen.

Wells Fargo ist ein Vorreiter bei der Verbesserung der Kunden- und Benutzerfreundlichkeit. Das könnte etwas damit zu tun haben, dass die Bank ihren Sitz in San Francisco und nicht in New York hat. Oder es könnte mit der Kultur der Nutzung von Nutzerdaten zur Entwicklung besserer digitaler Banklösungen zu tun haben, ein Ansatz, der Wells Fargo zu einer der 3 profitabelsten US-Banken gemacht hat.

Justinmind wollte mehr über den Prozess der Iteration von Kundeneinblicken und Daten erfahren, also sprachen wir mit zwei Fachleuten, die auf beiden Seiten der Kluft zwischen Daten und Design stehen: Robin Beers, Head of Customer Insights bei Wells Fargo, und Sarah Bellrichard, SVP of User Experience bei Digital Solutions for Business. In ihrer Zusammenarbeit verzichten Robin und Sarah auf traditionelle Marktforschungsmethoden und setzen stattdessen auf nutzerzentrierte, datengesteuerte Design-Sprints, die ständige Iterationen und Verbesserungsmöglichkeiten bieten.

Sarah und Robin haben uns erzählt, wie sie mit Hilfe von Prototypen wichtige Erkenntnisse über ihre Kunden gewinnen und wie sie mit Hilfe von Design Thinking schwierige Probleme lösen.

Hallo Sarah und Robin, können Sie beide zunächst erläutern, was Ihre jeweiligen Positionen bei Wells Fargo sind?

Sarah Bellrichard: Als SVP of User Experience für Digital Solutions for Business bin ich Teil eines größeren Bereichs für Benutzererfahrung. Wir helfen beim Design von Webanwendungsoberflächen für unser kommerzielles Banking-Portal sowie für die aufkeimenden Plattformen und Kanäle auf Unternehmensebene.

Die größere UX-Praxis besteht aus Content, visuellem Design, Produzenten, einer kleinen Gruppe von Front-End- und Accessibility-Beratern sowie meinem Team von Interaktionsdesignern. Wir entwickeln transaktionale Anwendungen – die Finanzverwaltung ist zum Beispiel ein großer Bereich für uns. Unser Ziel ist es, dass die Leute so schnell wie möglich in unser System einsteigen und es wieder verlassen können. Es geht uns weniger darum, Webanwendungen klebrig zu machen, sondern vielmehr darum, sie effizient zu gestalten.

Robin Beers: Ich bin Head of Customer Insights. Betrachten Sie mein Team und das von Sarah als Geschwister. Wir bieten unseren Geschäfts- und Designpartnern Einblicke in die Kundenbedürfnisse und Marktforschung. Wir praktizieren nutzerzentriertes Design, so dass unsere Feedbackschleifen iterativ sind. Während die Design- und Produktstrategie von der Entdeckung über das Konzept bis hin zum Design und zur Entwicklung fortschreitet, führen wir gemeinsam mit dem Design- und Entwicklungsteam Forschungssprints durch.

Wenn Sie von Forschungssprints sprechen, meinen Sie dann Marktforschungs- oder Benutzerforschungssprints?

Robin: Gute Frage! Nein, das ist absolut keine Marktforschung. Ich bin der festen Überzeugung, dass die traditionelle Marktforschung im Zeitalter des Kunden an Bedeutung verliert.

Herkömmliche Marktforschungsmethoden werden aus der Ferne durchgeführt und betonen die quantitative Bedeutung gegenüber der Bedeutung von Erfahrungen. Im Gegensatz dazu sind die Einblicke, die wir unseren Design- und Geschäftspartnern gewähren, qualitativ und persönlich: Die Forscher setzen sich mit einem Nutzer oder Kunden zusammen und fragen ihn nicht nach seiner Meinung, sondern: „Ok, wir haben dieses Produkt gemacht, kommt es bei Ihnen an oder hat es einen Wert für Sie?“

Uns geht es darum, Dinge zu erschaffen und zu sehen, ob die Leute sie benutzen wollen und können.

Sarah, wie nutzt Ihr Team diese Erkenntnisse über die Kunden, um Ihre Design-Ideen weiterzuentwickeln?

Sarah: Das Feedback, das wir von unseren Kunden erhalten, wenn sie eine Lösung evaluieren, unabhängig vom Grad der Prototypentreue, ist entscheidend für unser Verständnis. Wir haben es mit einem Spektrum von Anwendern zu tun, die über unterschiedliche Fähigkeiten verfügen. Wenn wir also nach einer Lösung suchen, profitieren wir wirklich von den Erkenntnissen unserer Kunden.

Insbesondere helfen uns die Erkenntnisse, den Nutzungskontext zu verstehen. Sitzen die Benutzer in einem lauten Büro, sind sie unterwegs, verwenden sie neue Geräte oder ältere Technologie, erledigen sie Aufgaben unter Druck? Sind sie von anderen abhängig, um eine Aufgabe zu erledigen, oder ist jemand von ihnen abhängig?

Wir konnten diese nur erahnen, aber wenn wir diese atmosphärischen Einblicke erhalten, helfen sie uns, die Bedürfnisse, die für das Benutzererlebnis von zentraler Bedeutung sind, zu überarbeiten und zu verfeinern.

Es klingt also so, als würden Sie einen Design Thinking-Ansatz verfolgen, richtig?

Robin: Das stimmt, und wir verwenden Design Thinking und User Centered Design so gut wie synonym, mit dem kleinen Unterschied, dass wir Design Thinking durchführen, bevor eine Idee grünes Licht erhält, denn es ist ein breiteres Netz, in dem wir neue Ideen mit multifunktionalen Teams und Stakeholdern untersuchen, hinterfragen und erkunden. Der User Centered Design-Prozess beginnt, wenn ein Projekt grünes Licht erhalten hat.

Wir haben festgestellt, dass diese Ansätze in erster Linie 2 Vorteile haben:

• Sicherstellen, dass die Lösungen kundenorientiert sind und unsere Ideen und Geschäftsziele auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sind
• Design Thinking hilft uns, durch die Komplexität zu navigieren, indem wir von vornherein sagen, dass wir die endgültige Antwort nicht kennen, und dies in mehreren Iterationen tun.

Ich würde Ihnen gerne eine Geschichte erzählen, um zu veranschaulichen, wie Design Thinking bei uns funktioniert. Wir sind in der Pilotphase eines neuen Produkts, das Forderungsmanager bei ihrer Arbeit unterstützt. Debitorenmanager erhalten Rechnungen und prüfen Zahlungen von Kunden. Das ist ein mühsamer Prozess, denn oft geht die Zahlung zwar ein, wird aber mit anderen Zahlungen kombiniert oder es wird ein Skonto abgezogen, so dass es kompliziert wird.

Dieses Produkt, das wir designt haben und in der Pilotphase testen, soll diesen Aufwand verringern und die Reibung aus dem Prozess nehmen. Als wir mit dem Design begannen, sagte einer der frühen Testteilnehmer: „Das ist großartig, aber es ist so komplex, dass ich meine Mitarbeiter nicht dafür schulen würde, ich würde es selbst machen.“

Wir nahmen dieses Feedback auf und wussten, dass es in den kommenden Iterationen in erster Linie darum gehen würde, das Erlebnis zu vereinfachen. Das Feedback, das wir von den Nutzern erhalten, lautet: „Das Ding ist so einfach, das könnte sogar ich machen! Das ist der Grund, warum wir morgens aufwachen.

Sind Sie intern auf Widerstand gestoßen, wenn es darum ging, sich für eine Design Thinking-Methode zu entscheiden, und wie sind Sie vorgegangen, um diese Art von Widerstand zu brechen?

Robin: Als wir anfingen, diesen Ansatz auf jedes einzelne Projekt anzuwenden, gab es einige Zweifel. Die Leute sagten: „Wir wollen schnell vorankommen und wir wollen nicht, dass uns das ausbremst.“ Und ich versuchte zu versichern, dass man langsam vorgehen muss, um schnell voranzukommen, und die Leute sagten: „Lass uns einfach schnell vorgehen, um schnell voranzukommen.

Sie müssen sich nur einmischen, egal wo Ihr Geschäftspartner im Prozess steht, und anfangen, ihm Nutzerfeedback zu geben, selbst wenn es heimlich oder parallel zu anderen Entscheidungen geschieht. Und sehr schnell spricht der Wert für sich selbst.

Sarah: Ich denke, die Hilfe von Führungskräften ist für alles, was Sie versuchen, wertvoll! Der Vorteil von Design Thinking ist, dass, sobald man den Wert der Methode verstanden hat, die Leute anfangen, diese Methoden zur Problemlösung einzusetzen.

Sie erkennen, dass diese Methoden universelle Problemlösungswerkzeuge sind und nicht nur dazu dienen, Probleme im Zusammenhang mit UI oder Arbeitsabläufen zu lösen. Das Eintauchen in die Materie stärkt das Wertversprechen von Design Thinking.

Sarah, haben Sie einen Ratschlag für UX-Experten, die von einer Agentur in eine Unternehmensumgebung für Softwaredesign und -entwicklung wechseln?

Sarah: Ich denke, es ist wichtig zu wissen, dass die Praxis der UX in großen Unternehmen häufig an Standards ausgerichtet ist. Die meisten Menschen denken, dass Designer den ganzen Tag nur das Blaue vom Himmel herunterholen, aber die meisten großen Unternehmen haben etablierte Designsysteme und haben Leitplanken für den Umfang digitaler Lösungen.

Sie müssen wissen, dass Sie sich anpassen und übernehmen müssen. Das heißt aber nicht, dass Sie nicht an den Rand dieser Systeme vordringen und Bereiche ausfindig machen können, in denen es gute Möglichkeiten für Verbesserungen gibt.

Auch die Verständlichkeit ist wichtig. Vermeiden Sie Designsprache und gehen Sie nicht davon aus, dass jeder versteht, was Sie über Ihre Designentscheidungen wissen. Nehmen Sie die Menschen mit auf die Reise und helfen Sie ihnen zu verstehen, warum Sie die Entscheidungen treffen, die Sie treffen.